Styki procesów

Dysfunkcje operacyjne: Planowanie - chaos w realizacji zlecenia produkcyjnego cz. 2

Styki procesów

W poprzednim artykule tego cyklu opisałam, jak wrzutki produkcyjne zakłócają cały łańcuch realizacji zlecenia produkcyjnego. W tej publikacji będzie więcej o stykach procesów, które również w znaczący sposób mają wpływ na dotrzymanie terminu realizacji zlecenia. Zacznijmy od surowców, magazynu, logistyki wewnętrznej.


Proponuję wprowadzić na wstępie jedną fundamentalną zasadę dla prawidłowego realizowania zleceń produkcyjnych. Nie planujemy zleceń, na które nie mamy surowców. Szczególnie obecnie, gdy łańcuchy dostaw „stoją na głowie” i nic nie jest pewne, planowanie zlecenia, na które ma dojechać surowiec to przysłowiowy „strzał w kolano”. Z dużą pewnością możemy przyjąć, że coś pójdzie nie tak, a produkcja zostanie z „dziurą produkcyjną” i wtedy zaczyna się prawdziwy problem.


Niestety, aby powyższa zasada mogła zadziałać, musimy być pewni, co do tego, jaki surowiec i ile go mamy na magazynie. Oczywiście posiłkujemy się tutaj danymi z systemu. Każda firma ma jakiś system magazynowy. Planista powinien dobrze go znać. Możemy powiedzieć, że są dwie metody postępowania.


Pierwsza metoda 


System nazwijmy go „księgowy”, czyli ruchy magazynowe są wykonywane wtedy, gdy mamy już WZ na wyrób gotowy i właśnie jest ładowany na samochód. Wtedy następuje zdjęcie surowca z magazynu, wystawienie WZ, faktury – praktycznie nie ma dokumentu PW, bo wyrób gotowy nie jest składowany. Nawet jeśli wyrób gotowy jest składowany, to ręcznie jest zdejmowany surowiec – rzadko w czasie rzeczywistym. Zajmuje się tym armia ludzi z tzw. rozliczenia produkcji. Prawdziwą gehenną jest rozliczanie surowca na końcu miesiąca. Czasem firmy działają wykonując inwentury „cząstkowe”. Księgowo jest to prawidłowe, ale dla planisty to żadna informacja, nie wie ile faktycznie ma surowca. Stany magazynowe są nierealne, bo nie są faktycznie pomniejszone w czasie rzeczywistym o już zużyty surowiec. W tym przypadku jedynie można polegać na wiedzy magazynierów, którzy „na oko” mogą powiedzieć, ile surowca jest w na magazynie. Sytuację ratować może „jakiś” system pomiarowy, np. w silosie – zintegrowany system transportu materiału. Wtedy bez żadnego systemu operacyjnego wiemy, ile jest dostępnego surowca.


Druga metoda 


Drugi system nazywany MRP – zdejmuje w czasie rzeczywistym przy wydaniu surowca na produkcje określoną ilość materiału, wynikającą z „receptury” technologicznej, często zwanej BOM – w tym przypadku często występują dwa problemy: 

  1. Receptury technologiczne rzadko są cyklicznie weryfikowane, a zmienić się w procesie może wszystko. Najczęstszy błąd – zmiana w formie, np. dotycząca ścianki detalu, jej pocienienie/ pogrubienie wiąże się z  mniejszą/większą ilością tworzywa, a w recepturze jest ona stała. W efekcie mamy permanentny błąd w systemie – in plus/in minus, ale w obydwu przypadkach oznacza katastrofę.

  2. Nowy surowiec, bardziej lub mniej wydajny, dający większy lub mniejszy odpad – nieweryfikowany w technologii. Efekt jak wyżej. 

  3. Gdy materiał jest wydany, bardzo rzadko, gdy nie jest w całości zużyty, jest on zwracany. W efekcie mamy wydanie na produkcję, czyli w systemie nie ma materiału, ale w realu mamy – o tym wie produkcja, ale nie wie o tym magazyn, ani system. Planista nie ma materiału (wg systemu), wiec nie powinien planować. Nie wspomnę o fakcie, że na produkcji zalega materiał, który nie wiadomo, kiedy ponownie będzie użyty. Brak konsekwencji w działaniu w tym miejscu nastręcza spore turbulencje i kończy się to sterowaniem ręcznym.

„Houston mamy problem”? 


Na koniec najgorsza z rzeczy, czyli dezinformacja. W systemie materiał jest, a w realu go nie ma. Planista planuje, rezerwuje moce produkcyjne, potwierdza termin realizacji handlowcowi, a magazyn informuje, że materiału nie ma. Dlaczego tak się dzieje?


  1. Barak standaryzacji na magazynie – magazyn funkcjonuje chaotycznie, również i dane do systemu są wprowadzane chaotycznie. Brak opisów, logiki składowania. Rozwiązaniem jest standaryzacja, pola odkładcze, opisy regałów. 

  2. Brak dyscypliny przy wydawaniu surowca z magazynu – wydanie z magazynu „bo szybko produkcja potrzebuje i to na już”. 

  3. Samodzielne pobieranie materiału przez pracowników produkcji, bez dokumentów – formalny zakaz pobierania materiału przez pracownika produkcji, dostarczanie materiału tylko przez magazyn – należy przejrzeć strukturę organizacyjną magazynu. Takie praktyki zdarzają się najczęściej, gdy nie ma podziału pracy w magazynie i wszyscy robią wszystko. Załadunek i rozładunek samochodów nie może być priorytetem. Priorytetem jest zabezpieczanie produkcji, potem załadunki, wyładunki. Należy dokładnie przyjrzeć się pracy magazynu.

Przykłady rozwiązań 


FIRMA: przetwórstwo tworzyw sztucznych, wtryskarki, praca 7 dni w tygodniu x 3 zmiany. 

PROBLEM: niezgodne stany magazynowe.

DIAGNOZA: Organizacja w fazie gwałtownego wzrostu, bez poprawnie działającego systemu ERP.


Wdrożone rozwiązanie 

  • Wprowadzenie zakresu pożądanej wagi dla każdego z produkowanych detali – zostało to sprzężone z analizą controllingową i rentownością dla każdego z produktów. 

  • Wprowadzono wymóg pomiarów wagi detali, po zakończonym przezbrojeniu – przy odbiorze pierwszej dobrej sztuki. Waga detalu wraz z tolerancją została określona dla każdej maszyny, na której była montowana forma – zdarzały się różnice między maszynami, na tej podstawie wytypowano optymalne urządzenia vs. formy. 

  • Dokonano natychmiastowej weryfikacji technologii w systemie dla każdego z detali. 

  • Dla mieszanek surowcowych zawierających regranulat dokonano prób dla optymalnych proporcji regranulatu vs. czysty materiał. 

  • Wprowadzono regularne pomiary dla detali. Ponieważ serie produkcyjne trwały kilka zmian, na początku każdej zmiany i po następnych 3 godzinach dokonywano pomiarów. W ten sposób, oprócz „wyprostowania” technologii, nadzorowano powtarzalność procesu. 

  • Każdy nowy surowiec ma swoją technologii na bazie przeprowadzonych i udokumentowanych prób.


DEFINICJA SAFETY STOCK 

Zapas bezpieczeństwa – (eng: safety stock) – jest to ilość towaru magazynowanego przez firmę, w celu zabezpieczenia jednostki przed niekorzystnymi wpływami zmiennego otoczenia. Jest to zapas, który musi zaspokoić potrzeby organizacji w okresie od złożenia zamówienia do czasu dostarczenia niezbędnych składników majątku i przygotowania ich do sprzedaży (produkcji w przypadku materiałów w przedsiębiorstwie produkcyjnym). Ma on za zadanie chronić przedsiębiorcę przed nieoczekiwanymi zmianami popytu na wyroby lub opóźnieniami związanymi z dostarczeniem towarów. Zapas ten ma za zadanie zachować zdolność przedsiębiorcy do zaspakajania popytu na towary w czasie od złożenia zamówienia aż do dostawy, bądź w przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego zapewnić ciągłość produkcji. Zapas bezpieczeństwa powiększa zapasy istniejące w przedsiębiorstwie wyliczane na podstawie prognozy popytu lub średniego popytu i średniego czasu realizacji zamówienia.


Co to takiego safety stock? 


Brak realnych danych w systemie magazynowym to jedno, a brak surowca jako takiego to druga sprawa. Każdy zna termin stany bezpieczeństwa – safety stock. Jak go określić? Zbudowano wiele modeli określania poziomów bezpieczeństwa. Jednak obecnie nie mają one pełnego zastosowania, ze względu na fakt, że świat tak bardzo się zmienił, ma tak wiele nowych zmiennych, że to podejście kompletnie teraz się nie sprawdza. A  więc jak określić stany bezpieczeństwa, aby planista miał komfort pracy i planował skutecznie, aby zrealizować potwierdzone zamówienia?


  1. Dokonać analizy zużycia każdego z  surowców – dla systemów „księgowych” nie powinno być to problemem. Interesuje nas obrót w całym zeszłym roku. Można poprosić o podział na miesiące dla surowców do produktów sezonowych. 

  2. Dodać do obrotu symulowany wzrost o 30%, podzielić na 12 miesięcy i otrzymujemy symulowane zużycie na miesiąc. 

  3. Każdy surowiec pozycja po pozycji, przeanalizować pod kątem dostępności i  relacji z  dostawcą. Może powinniśmy mieć stoki dwumiesięczne, np. w przypadku problemu na rynku z surowcem. 

  4. Każdy surowiec nierotujący lub słabo rotujący przeanalizować pod kątem dla produktu, dla którego był kupowany. Następnie sprawdzić obrót klientami, którzy kupowali ten produkt. Jeśli jest to produkt słabo rotujący, to należy zastanowić się, jakie są tego powody. 

  5. Dla surowców słabo rotujących – stany minimalne. 

  6. Dla surowców nierotujących – plan przerobu / sprzedaży / utylizacji – słowem jak coś nie rotuje, to nagle nie stanie się to naszym topowym produktem. 

Należy dokonać weryfikacji listy produktów i wycofać te, które się nie sprzedają od roku. Jeśli chodzi o surowce, to powinien być plan naprawczy. Bez takiego podejścia dalej po najbardziej odległych kątach firmy, będą się znajdować worki z surowcem niewiadomego pochodzenia, a po czasie trzeba będzie jeszcze zapłacić za jego utylizacje. Podobne podejście powinniśmy mieć odnośnie przerobu wszelkiego rodzaju materiału do „prób”. Jest tego również sporo w każdej firmie. Jaka jest tu rola planisty? Ogromna. W tym przypadku tylko sterowanie ręczne może pomóc uporać się z problemem. Nie zapominajmy jednak, że jest to sytuacja nadzwyczajna. Dlatego też musimy mieć pełen przegląd, jaka partia produkcyjna została wykonana z takiego materiału i do kogo wysłana. Tu mamy element jakościowy. Muszą być zapisy z tego działania oraz dodatkowa kontrola na wyjściu wyrobu.

Przykład rozwiązania 

FIRMA: stolarka okienno-drzwiowa, 5 dni w  tygodniu x 1 zmiana. 

PROBLEM: surowce nierotujące, słabo rotujące. 

DIAGNOZA: Organizacja w fazie gwałtownego wzrostu, bez poprawnie działającego systemu ERP. Nie była wykonywana analiza zużycia, zakupy surowca dokonywano intuicyjnie.


WDROŻONE ROZWIĄZANIE 

  • Dokładna analiza sprzedaży produktów w roku 2021 – wytypowanie produktów słabo rotujących celem usunięcia z oferty. 

  • Szczegółowa analiza zużycia surowców z podziałem na miesiące – produkty sezonowe. 

  • Określenie surowców nierotujących – technologia / produkcja /planowanie – opracowanie planu, dla jakich produktów możemy alternatywnie zużyć nierotujące surowce. Wykonano próby. Czasowo „zamrożono” oryginalne technologie, na rzecz alternatywnych. Niektóre surowce wymagały wstępnej obróbki, aby mogły być zastosowane. Dodatkowo, w  tym czasie nastąpił problem z  oryginalnym surowcem, więc to działanie miało dodatkowy pozytywny wymiar. 

  • Materiał nierotujący został odseparowany na magazynie. 

  • Wstrzymano zakupy surowców, które zostały czasowo zastąpione surowcem alternatywnym. 

  • Planowano wykorzystanie surowców nierotujących w pierwszym możliwym terminie.

Podsumowanie 


Zatem mamy już wyklarowany wpływ wrzutek i niepewności co do stanów magazynowych. Zidentyfikowaliśmy przyczyny takich „rozjazdów”. Pokazałam również mój pomysł na określanie stanów bezpieczeństwa. Dodam tylko, że stany bezpieczeństwa powinniśmy weryfikować raz na kwartał. Czy to już wszystkie dysfunkcje planowania? Otóż nie. W następnym odcinku przyjrzymy się innej dysfunkcji na styku technologia/planowanie i logistyka wysyłek/planowanie. To też elementy braku efektywności w procesie realizacji zlecenia produkcyjnego.


Dorota Bieniek 

DIR Consulting

Styki procesów
2022-02-4-rys3.jpg
POLECAMY

Grudzień 2021

Grudzień 2021

Listopad 2021

Listopad 2021

Październik 2021

Październik 2021